BLUE OCEAN STRATEGY: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant
W. Chan Kim and Renée Mauborgne
"Don’t Compete with Rivals—Make Them Irrelevant"
Companies have long engaged in head-to-head competition in search of sustained, profitable growth. They have fought for competitive advantage, battled over market share, and struggled for differentiation.
Yet in today’s overcrowded industries, competing head-on results in nothing but a bloody “red ocean” of rivals fighting over a shrinking profit pool. In a book that challenges everything you thought you knew about the requirements for strategic success, W. Chan Kim and Renée Mauborgne contend that while most companies compete within such red oceans, this strategy is increasingly unlikely to create profitable growth in the future.
Based on a study of 150 strategic moves spanning more than a hundred years and thirty industries, Kim and Mauborgne argue that tomorrow’s leading companies will succeed not by battling competitors, but by creating “blue oceans” of uncontested market space ripe for growth . Such strategic moves—termed “value innovation”—create powerful leaps in value for both the firm and its buyers, rendering rivals obsolete and unleashing new demand.
BLUE OCEAN STRATEGY provides a systematic approach to making the competition irrelevant. In this frame-changing book, Kim and Mauborgne present a proven analytical framework and the tools for successfully creating and capturing blue oceans. Examining a wide range of strategic moves across a host of industries, BLUE OCEAN STRATEGY highlights the six principles that every company can use to successfully formulate and execute blue ocean strategies. The six principles show how to reconstruct market boundaries, focus on the big picture, reach beyond existing demand, get the strategic sequence right, overcome organizational hurdles, and build execution into strategy.
Upending traditional thinking about strategy, this landmark book charts a bold new path to winning the future.
Nine Key Points of Blue Ocean Strategy (BOS) 블루오션전략의 9가지중요점
BOS is the result of a decade-long study of 150 strategic moves spanning more than 30 industries over 100 years (1880-2000).
BOS is the simultaneous pursuit of differentiation and low cost.
The aim of BOS is not to out-perform the competition in the existing industry, but to create new market space or a blue ocean, thereby making the competition irrelevant.
BOS offers a total set of methodologies and tools to create new market space.
While innovation has been seen as a random/experimental process where entrepreneurs and spin-offs are the primary drivers – as argued by Schumpeter and his followers – BOS offers systematic and reproducible methodologies and processes in pursuit of innovation by both new and existing firms.
BOS frameworks and tools include: strategy canvas, value curve, four actions framework, six paths, buyer experience cycle, buyer utility map, and blue ocean idea index.
These frameworks and tools are designed to be visual in order to not only effectively build the collective wisdom of the company but also to effectively execute through easy communication.
BOS covers both strategy formulation and strategy execution.
The three key conceptual building blocks of BOS are: value innovation, tipping point leadership, and fair process.
블루오션전략(요약본)
김위찬ㆍ르네 마보안 지음 / 강혜구 옮김
교보문고 / 2005년 4월 / 312쪽 / 17,000원
Short Summary
블루오션 전략은 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 레드오션을 깨고 나올 수 있는 새로운 기회에 도전하게 한다. 즉, 경쟁자를 벤치마킹하거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 나누는 대신, 수요를 늘리고 경쟁으로부터 벗어나는 전략이다. 이 책은 기업에게 도전의 기회만 주는 게 아니라 어떻게 하면 블루오션에 도달할 수 있는가를 보여준다.
프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대학원의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 공동 저술한 이 책은 치열한 기존 경쟁시장인 레드오션에서 가치혁신을 통해 새로운 창조적 시장인 블루오션으로 나아갈 수 있는 전략과 방법을 제시하고 있다. 오늘날 기존 시장에서는 기술발전으로 산업 생산성이 크게 향상되어 전례 없이 다양한 제품과 서비스를 생산할 수 있게 되면서 공급이 수요를 초과하여 가격전쟁이 심화되고, 가격 마진이 축소되어 점차 전인미답의 새로운 시장을 개척하기 위한 블루오션 전략이 요구되고 있다. 블루오션 전략은 경쟁사를 이기는 데 포커스를 맞추지 않고 구매자와 기업에 대한 가치를 비약적으로 증대시킴으로써 시장점유율 경쟁에서 자유로워지고 이를 통해 경쟁이 없는 새로운 시장공간을 열어 나가자는 것이다.
차례
1부 블루오션 전략
제1장 블루오션을 창출하라
제2장 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라
2부 블루오션 전략 체계화
제3장 시장 경계선을 재구축하라
제4장 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라
제5장 비고객을 찾아라
제6장 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라
3부 블루오션 전략 실행
제7장 조직상의 주요 장애를 극복하라
제8장 전략 실행을 전략화하라
제9장 결론 : 블루오션 전략의 지속성과 재개
1부 블루오션 전략
블루오션을 창출하라
한때 아코디언 연주가이자 죽마 곡예가이며, 불을 삼키는 묘기를 했던 기 라리케르테는 현재 캐나다의 최대 문화산업 수출업체인 시르크 뒤 솔레이유 서커스 회사(태양서크스단)의 CEO이다. 1984년 길거리 공연가 몇 사람이 모여 설립한 시르크 뒤 솔레이유의 공연작품은 세계 90여 개 도시에서 4천여만 명이 관람했다. 여기서 주목할 것은 시르크 뒤 솔레이유의 급속한 성장이 전통적 전략 분석으로 볼 때 잘 나가는 산업 분야에서 이루어진 것이 아니라 잠재 성장력이 한계에 달한 사양 산업에서 이루어졌다는 점이다.
새로운 시장 공간: 시르크 뒤 솔레이유가 성공할 수 있었던 것은 경쟁을 멈춰야 미래에 성공한다는 사실을 인식했기 때문이다. 경쟁에서 이기는 유일한 방법은 경쟁자를 이기려는 노력을 그만두는 것이다. 시르크뒤 솔레이유가 이뤄낸 성과를 이해하기 위해, 레드오션과 블루오션으로 구성된 시장 세계를 상상해보자. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장 공간이다. 레드오션에서는 산업간의 경계선이 명확하게 그어져 있다. 우리는 이를 받아들이고 그 게임의 법칙 또한 알고 있다. 기업들은 기존 수요에서 보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓴다. 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다.
이와는 대조적으로 블루오션은 지금존재하지 않는 산업,미개척 시장 공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분은 시르크 뒤 솔레이유처럼 기존 산업을 확장하여 만들어진다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하다. 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해서는 블루오션을 창출해야 한다. 아쉽게도 블루오션은 항해지도에 잘 나타나 있지 않다. 지난 20년 간 절대적 영향력을 미친 경영 전략의 포커스는 경쟁을 바탕으로 한 레드오션 전략이었다.
멈추지 말고 푸른 바다를 만들어가야
푸른 바다를 만든 작용
푸른바다를 만든 긴박성
기업과 산업에서 전략적 이동까지: 기업은 어떻게 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어날 수 있을까? 어떤 방법으로 블루오션을 창출할 것인가? 그에 대한 답을 찾아 필자들이 내딛은 첫 걸음은 분석의 기본단위를 정의하자는 것이었다. 많은 비즈니스 서적과 문헌은 기업의 우수한 성과 실적의 근원을 이해하기 위해 일반적으로 기업 그 자체를 분석의 기본 단위로 사용한다.
그러나 영원히 우수한 성과를 내는 기업은 없고, 동일한 회사가 어느 때는 뛰어나고 어느 때는 쇠퇴할 수도 있다면, 기업은 높은 실적과 블루오션의 근원을 규명하는 적합한 분석 단위가 아니란 것을 뜻한다. 이미 언급했듯이, 산업은 끊임없이 창조되고 시간이 흐르면서 확장된다. 산업의 조건과 경계선은 주어진 것이 아니라 개별 산업 주체들이 그 형태를 만들어간다는 것을 역사는 보여준다. 시르크 뒤 솔레이유는 강하고 수익성 있는 성장을 창출함으로써 엔터테인먼트 분야의 새로운 시장 공간을 열었다. 결국 블루오션과 지속적 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동(Strategic move)인 것으로 나타났다.
여기서 말하는 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내는 경영 실행과 결정을 말한다. 블루오션과 우수한 실적 창출의 패턴에 대한 이해를 위해, 우리는 연구의 중심을 이 같은 전략적 이동에 두었다. 1880년부터 2000년까지 30개 이상 산업 분야의 150여 개의 전략적 이동을 조사하고 각 결과와 연관 있는 업계 참가자들에 대하여 면밀히 연구했다. 우리는 이를 통해 블루오션을 창출할 수 있는 공통요소를 찾아내고, 블루오션 창출을 위해서는 일관적이고 공통적인 패턴의 전략적 이동이 요구됨을 발견했다.
1908년 모델 T를 선보인 포드 자동차, 1924년 감성적 스타일의 차를 출시한 GM자동차, 1980년 세계 최초로 24시간 실시간 뉴스 방송을 시작한 CNN, 컴팩 그 외, 스타벅스, 사우스웨스트 항공, 시르크 뒤 솔레이유 등을 비롯해 또 다른 블루오션 이동 사례에서도 블루오션 창출 전략에 대한 접근법은 산업 분야, 그리고 시기에 관계없이 일관성이 있었다. 또한 우리 연구는 민간기업뿐 아니라 공기업의 성공적인 턴어라운드에서도 전략적 이동이 효과적으로 작용하는 것을 입증했다. 그리고 놀라울 정도로 비슷한 패턴이 있음을 발견했다.
가치혁신, 블루오션 전략의 초석: 전략에 대한 기업들의 접근방식이야말로 블루오션 창출의 승자와 패자를 구분하는 일관성 있는 기준이다. 레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하였다. 그러나 놀랍게도 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않았다. 대신 이들은 가치혁신이라는 다른 전략적 논리를 추구했다. 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.
가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 반면 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척 혹은 지나치게 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 이러한 관점에서 가치혁신은 기술혁신이나 시장 선구자(market pioneering)와 확연히 구별된다. 가치혁신은 새로운 전략적 사고와 전략 실행 방법으로 블루오션을 창출하고 경쟁의 굴레에서 벗어나게 한다. 가치혁신은 경쟁기반 전략에서 널리 수용되는 도그마 중의 하나인 가치와 비용의 상쇄관계를 받아들이지 않는다.
일반적으로 기업은 많은 비용으로 보다 높은 고객 가치를 창조함으로써 차별화하거나 또는 적은 비용으로 적당한 가치를 고객에게 제공하는 것으로 믿어져왔다. 여기서 전략은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택하는 것이다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업들은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.
시르크 뒤 솔레이유의 사례를 다시 보자. 이 회사가 새로 만들어낸 오락 산업의 중심에는 차별화와 저비용의 동시 추구가 있다. 시르크 뒤 솔레이유가 설립되었을 때, 다른 서커스단들은 서로를 벤치마킹하고 전통적 서커스 공연을 이리저리 짜 맞추며, 줄어든 관객 수를 놓고 점유율 경쟁을 벌이고 있었다. 이들은 또 유명한 광대와 사자 조련사 확보에 열을 올려 실질적 변혁은 없이 서커스단의 비용구조만 상승시켰다. 그 결과는 매출의 증가 없는 비용 상승과 전체 서커스 수요가 하향하는 악순환의 연속이었다. 이런 노력은 시르크 뒤 솔레이유가 등장하면서 그 타당성을 잃었다. 일반 서커스도 아니고 전통 연극도 아닌 새로운 무대를 시도한 시르크 뒤 솔레이유는 경쟁자들의 노력에 별다른 관심을 보이지 않았다. 일반 서커스단들이 더 재미있고 더 스릴 넘치는 서커스를 만들어 경쟁자를 앞지르려고 애를 쓸 때, 시르크 뒤 솔레이유는 서커스의 재미와 스릴을 살리면서 연극의 지적 세련미와 풍부한 예술성이 담긴 무대를 만들려고 했다. 즉, 문제 그 자체를 재규명했던 것이다. 시르크 뒤 솔레이유는 연극과 서커스의 시장 경계선을 깨면서, 서커스 고객들뿐 아니라 비고객(성인 연극관람객)의 마음도 열었다. 이는 가치와 비용의 상쇄관계를 깨고 새로운 시장 공간의 블루오션을 창출하는 완전히 색다른 서커스 컨셉을 만들어냈다.
한마디로 말하면 시르크 뒤 솔레이유는 서커스와 연극에서 가장 좋은 점만 뽑아내고 다른 나머지 것들은 아예 없애버리거나 과감하게 줄였다. 이 서커스단은 유례없는 효용성을 제공해 블루오션을 창출하고, 전통 서커스와 연극 그 어느 것과도 다른 새로운 형태의 라이브 엔터테인먼트를 창조했다. 또한 서커스에서 가장 비용이 많이 드는 요소를 제거함으로써 차별화와 비용우위를 동시에 달성했다. 시르크 뒤 솔레이유는 서커스 입장권 가격을 연극 관람료에 맞춰 전략적으로 책정했다. 입장료는 서커스 업계 평균가보다 몇 배 높았지만 연극 관람 가격에 익숙한 성인 고객들을 유도할 수 있었다. 그림 1-2는 가치혁신을 받쳐주는 차별화 - 저비용의 역동성을 묘사한다.
시르크 뒤 솔레이유는 기존 산업 영역에 있는 요소들을 재구축함으로써 차별화와 비용우위 두 가지 모두를 달성했으며 서커스업계 내에 만연해 있던 최상의 실행 법칙을 깼다. 그렇다면 제거와 감소, 증가, 창출이라는 4가지 요소로 재구성된 시르크 뒤 솔레이유는 과연 서커스인가, 연극인가? 만약 이것을 연극이라고 한다면, 그 장르는 브로드웨이 뮤지컬, 오페라, 발레 가운데 어디에 해당하는가? 그 답은 명확치 않다. 시르크 뒤 솔레이유는 이런 대안 산업에 걸쳐 있는 요소들을 재구축했고, 결국 이 모든 장르들의 일부를 조금씩 갖고 있는 동시에 전체적으로 볼 때 그 중 어느 것에도 해당되지 않는다. 이 회사는 아직까지도 어떤 산업 분야로 불러야 할지 그 명칭이 정해지지 않은 새로운 비경쟁 시장 공간인 블루오션을 창출했다.
분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라
여기에 제시된 툴과 프레임워크는 이 책 전체에 걸쳐 블루오션 전략 체계화와 실행의 6가지 원칙을 다룰 때마다 소개할 것이다. 이 도구와 프레임워크가 어떻게 블루오션 창출에 실제로 적용될 수 있는지를 미국 와인 산업의 사례를 통해서 살펴보자.
미국 와인업계는 치열한 경쟁, 거세지는 가격 압력, 수요 침체 상황에 직면해 있다. 기존의 전략적 사고에 따르면, 이 산업은 매력적이지 않다. 여기서 전략가들이 해야 할 중요한 질문은 어떻게 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어나 경쟁 자체를 무의미하게 만드느냐 하는 것이다. 즉 어떻게 비경쟁 시장 공간의 블루오션을 열고 장악할 것인가? 이에 대한 답으로, 가치혁신과 블루오션 창출에 중추적 역할을 하는 분석 프레임워크인 “전략 캔버스”를 통해 살펴보자.
전략 캔버스: 전략 캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다. 첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략 캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다. 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것이 무엇인지를 보여준다.
그림 2-1은 이 모든 정보를 그래프 형태로 보여준다. 수평축은 업계가 경쟁하고 투자하는 요소 범위이다. 전략 캔버스의 기본 구성체인 기본곡선은 업계의 경쟁 요소와 관련된 기업의 실적을 보여주는 그림이다. 그림 2-1은 미국 와인 시장의 참가자 수가 1,600개 업체가 넘지만 구매자 관점에서 보면 이들의 가치곡선은 모두 같은 방향으로 집중해 있음을 알 수 있다.
위 그림에서 프리미엄 와인과 저가 와인의 가치곡선은 둘 다 거의 같은 모양의 곡선을 띤다. 이 두 전략적 그룹의 공급 상품의 수준을 보여주는 위치점은 다르지만 지향점은 동일하다. 이런 산업 여건 속에서 경쟁자를 벤치마킹하거나 “좀더 적은 비용으로 좀더 많은” 방식으로 경쟁자를 추월하려는 노력은 기업을 강력한 이익 창출 성장 궤도에 올려놓지 못한다. 이런 전략은 어느 정도 판매를 촉진시킬지는 몰라도 비경쟁 시장 공간을 창출하는 데는 무리가 있다.
한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략 포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략 논리로부터 벗어나야 한다. 전략 초점을 현재의 경쟁에서 대안품과 비고객으로 전환시킴으로써 회사는 업계가 집중하고 있는 문제점을 재규명하는 통찰력을 얻을 수 있고 산업 경계선에 걸쳐 있는 구매자 가치 요소를 재구축할 수 있다.
오스트레일리아의 와인 생산업체인 카셀라 와인즈는 대안품 관찰을 통해 와인 산업의 문제를 재정의했다. 즉, 어떻게 하면 누구나 쉽게 마실 수 있는 재미있고, 전통적인 이미지에서 벗어난 와인을 만들 것인가? 카셀라 와인즈는 미국 주류 시장에서 와인보다 3배나 더 많이 팔리는 맥주와 증류주, 완제품 칵테일 등 대안품 수요를 관찰한 결과 미국 성인의 대다수가 와인에 별 흥미가 없다는 것을 발견했다. 와인의 고급 이미지는 강압적이고 가식적이라는 인식을 심어 줘 사람들을 주눅 들게 했으며 복잡한 와인 시음을 통한 와인향 구별은 일반들에 무척 힘든 일이었다. 그런데도 와인 제조업체들은 경쟁자들보다 뛰어나다는 것을 증명하기 위해 이러한 요소를 가지고 서로 경쟁했다. 카셀라 와인즈는 이런 통찰을 통해 블루오션을 창출할 미국 와인 산업의 전략 프로파일을 다시 그릴 준비가 됐다. 이 회사는 목적 달성을 위해 블루오션의 바탕이 되는 두 번째 기초적 분석법인 “4가지 액션 프레임워크”작업에 착수했다,
4가지 액션 프레임워크: 차별화와 원가우위의 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서는 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 4가지 중요한 질문을 해야 한다.
·업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?
·업계의 표준 이하로 내려야 할 요소는 무엇인가?
·업계의 표준 이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?
·업계가 아직 한 번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가?
제거와 감소에 관한 처음의 두 질문은 경쟁자에 비해 비용 구조를 낮추는 방법에 대한 통찰력을 준다. 마지막 두 요소는 어떻게 구매자의 가치를 향상시키고 새로운 수요를 창출하는가에 대한 통찰력을 심어준다. 이 4가지 요소들이 총괄적으로 작용하면 기업은 비용 구조를 낮게 유지하면서도 전혀 새로운 경험을 제공하는 구매자 가치 요소 구축방법을 대안 산업을 통해 찾아볼 수 있다.
카셀라 와인즈는 이 4가지 액션 프레임워크를 토대로 대안산업과 비고객 관찰을 통해, 경쟁의 틀을 깨는 전략적 프로파일로 옐로 테일 와인을 만들고 블루오션을 창출해낼 수 있었다. 카셀라 와인즈는 와인을 단순한 와인이 아니라, 맥주, 칵테일처럼 다른 비와인 주류 애호가 등 누구나 쉽게 마실 수 있는 대중적 주류로 만들었다. 옐로 테일은 출시 2년 만에 미국과 오스트레일리아 와인 업계 역사상 가장 빠르게 성장하는 브랜드로 부상했고 미국에서는 프랑스와 이탈리아 와인을 제치고 최다 수입 와인이 됐다.
그림 2-3이 보여주듯이. 옐로 테일의 가치곡선은 이들과 확연히 다르다. 카셀라 와인즈는 2년 만에 미국 와인 산업의 판도를 바꿀 비경쟁 시장 공간을 창출해냈다. 이를 위해 제거와 감소, 증가, 창출이라는 4가지 액션 프레임워크를 적용하였다. 카셀라 와인즈는 맥주와 완제품 칵테일 같은 대안품을 살펴보고 비고객 관점에서 생각함으로써, 미국 와인 산업에 새로운 3가지 요소(쉽게 마시고, 선택이 쉬우며 재미와 색다른 경험)를 창출하고 다른 부분은 모두 없애거나 줄였다.
2부 블루오션 전략 체계화
체계화 원칙 1: 시장 경계선을 재구축하라
블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 이를 위해, 경영자들은 산업의 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 그리고 대안 산업, 전략적 그룹, 구매자 그룹, 보안적 제품이나 서비스, 산업의 기능적 - 감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 우리는 이를 “6가지 통로 프레임워크”라 부른다. 이를 통해 우리는 시장의 실제상황을 재구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있고 이는 블루오션 창출로 이어진다. 6가지 통로 프레임워크가 각각 어떻게 작용하는지 살펴보자.
1) 대안 산업을 관찰하라
넓은 관점에서 보면, 기업은 소속 산업군의 기업들과 경쟁할 뿐 아니라 대안 제품이나 서비스를 공급하는 다른 산업의 기업들과도 경쟁을 한다. 대안품(Altematives)은 대체품(Substitutes)보다 훨씬 더 광범위하다. 대안품은 기능과 형태는 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함한다. 레스토랑은 영화관과 유사한 물리적 특성이 없고 기능도 다르다. 사람들은 레스토랑에서 편안하게 담소를 나누며 맛있는 음식을 즐긴다. 이것은 영화관에서 영화를 보며 느낄 수 있는 즐거움과는 그 성격이 다르다. 하지만 형태와 기능의 차이에도 불구하고 사람들이 영화관과 레스토랑에 가는 목적은 동일하다. 즉, 저녁 외출을 즐기자는 것이다. 이 둘은 대체 상품이 아니라 대안 상품이다. 판매자는 대체로 고객들이 대안 산업군 전체에서 하나를 선택하게 되는 과정을 의식하지 못한다.
2) 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라
종종 블루오션이 대안 산업 전체를 관찰한 결과로 창출되듯이 전략적 그룹들을 살펴봄으로써 블루오션이 열릴 수도 있다. 전략적 그룹이라는 용어는 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 뜻한다. 기존의 전략적 그룹에서 블루오션을 창출하는 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇이지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정을 짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다. 도요타 랙서스 역시 고급 자동차 시장에서 품질은 메르세데스, BMW 등 고가 자동차 수준, 가격은 저가의 캐딜락과 링컨 수준에 근접시킨 상품으로 블루오션을 개척했다.
3) 구매자 체인을 관찰하라
기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로써 새로운 통찰력을 얻을 수도 있다. 인슐린 산업에서 블루오션을 창출한 덴마크 제약업체 노보 노르디스크를 보자. 제약산업이 역사적으로 그랬던 것처럼 인슐린 산업 역시 핵심 영향력자들인 의사들에게 초점을 맞추고 치열하게 경쟁했다. 그러나 노보 노르디스크는 경쟁으로부터 벗어나, 새로운 관찰을 통해 블루오션을 창출했다. 즉 오랫동안 의사에게 두었던 구매자 포커스를 사용자인 환자에게로 전환한 것이다. 노보 노르디스크는 1985년 최초로 노보펜을 출시해 블루오션을 이끌어냈다. 노보펜은 일주일분의 인슐린 투약 분량 카트리지가 내장된 만년필 모양으로, 환자들이 쉽게 휴대하고 투약할 수 있도록 설계된 최초의 인슐린약이었다. 노보 노르디스크는 블루오션 전략으로 업계의 판도를 바꿨으며 인슐린 제조업체에서 당뇨병 치료 기업으로 격상되었고 인슐린 시장을 장악했다.
4) 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라
아직 개척되지 않은 가치는 흔히 보완적 제품과 서비스에 숨겨져 있다. 중요한 것은 제품이나 서비스를 선택할 때 구매자들이 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 대형 서적 유통업체 보더즈와 반즈&노블(B&N)은 자신들이 판매하는 제품을 새롭게 정의했다. 즉 책 그 자체에서 독서와 지적 탐구의 기쁨으로 전환하여, 책 읽기와 학습을 즐겁게 하는 환경을 만들기 위해 라운지를 설치했다. 또한 책에 대한 지식이 있는 직원과 커피 바를 추가하였다. 그로부터 6년도 채 안되어 보더즈와 B&N은 미국 시장에서 모두 1,070개 이상의 대형 서점을 가진 서적 유통업계 1, 2위로 부상했다.
5) 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소 관찰
산업에서의 경쟁은 제품과 서비스 영역에 대해 관행화 된 개념뿐 아니라 사람의 마음을 끄는 이성적 혹은 감성적인 요소 중 하나로 집중되는 경향이 있다. 잘 알려진 사례를 들어보면, 기능성 저가 시계 산업에서 시계를 감성적 패션 도구로 전환시킨 스와치, 반대로 감성에 호소하는 화장품 업계에서 기능적이고 실용적인 화장품을 개발한 바디샵이 있다. 스타벅스 역시 일용품 커피 판매에서 고객들이 커피를 즐기는 감성적인 분위기로 전환해 블루오션을 창출했다.
6) 시간 흐름을 고찰하라
애플은 시대의 흐름을 읽고 2003년 아이 튠즈(iTunes)온라인 음악 사이트를 개설해 확실한 궤도에 오른 인터넷 음악 시장에 합류했다. 애플사의 iTunes는 디지털 음악의 망망대해를 열고 있으며 이는 이 회사가 출시한 iPod 플레이어의 인기를 더욱 높여주는 결과를 가져왔다. 많은 회사들 역시 이러한 시간의 흐름을 고찰하는 6번째 통로를 적용함으로써 블루오션을 창조하고 있다. CNN이 어떻게 세계화라는 흐름을 바탕으로 세계 최초의 24시간 뉴스 네트워크를 창조했는지 생각해보라.
체계화 원칙 2 : 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라
이제 여러분들은 블루오션을 창출할 수 있는 통로를 파악했다. 다음은 블루오션에 도달하는 전략 기획 프로세스를 어떻게 정렬하고 이 아이디어들을 전략 캔버스 작성에 적용하는 가이다.
기업의 전략을 시각화하라: 전략 캔버스 작성을 통해 우리는 현재 시장 공간에서 기업의 전략적 포지션을 시각화할 뿐 아니라 미래 전략을 도식화해 볼 수 있다. 전략 캔버스를 중심으로 전략 기획 프로세스를 수립함으로써, 회사와 경영진은 자신들의 주요 관심사를 큰 그림 위에서 포커스 할 수 있다.
전략의 시각화는 개별 사업부들과 본사 중심부와의 대화를 매우 원활하게 해주고 레드오션에서 블루오션으로 나아가는 데 큰 역할을 한다. 개별 사업부들이 작성한 전략 캔버스를 서로 보여주면 회사 전략 포트폴리오 안의 다른 사업에 대해 심도 있게 이해할 수 있게 된다. 더욱이 이 프로세스는 최상의 전략적 실행이 다른 사업부 전체에 걸쳐 잘 전달되게 하는 촉진제 역할을 한다.
1998년 삼성전자는 가치혁신 프로그램(VIP) 센터를 설립하면서 주요 신사업 결정에 전략 캔버스를 사용하도록 제도화했다. 다양한 사업부에서 온 핵심 협업팀 멤버들이 전략 프로젝트 논의를 위해 VIP 센터에 모였다. 그들의 토론은 전형적으로 전략 캔버스에 집중됐다. 삼성전자는 가치혁신 지식으로 사업부의 제품과 서비스 상품결정을 돕는 20개의 프로젝트 룸을 갖춘 센터를 설립했다. 2002년 12월 출시된 40인치 LCD TV는 세계 시장을 선도하는 제품으로 평가받았는데 이는 VIP센터에서 프로젝트 팀이 4개월간 노력한 결과이다. 1999년부터 삼성전자는 최고 경영진이 모두 참석하는 연례 가치혁신 기업 세미나를 개최하고 있다. 이 세미나에서는 가치혁신 프로젝트들을 발표·전시하여 사내에서 공유하며 최우수 사례를 선정한다. 이를 통해 삼성전자는 회사 사업 포트폴리오를 레드오션에서 블루오션으로 추진시키는 기업문화와 전략 표준을 시각화하여 전사적으로 유포시켰다.
최고 경영진은 가치와 혁신을 사업 포트폴리오 관리를 위한 중요한 지침(parameter)으로 사용해야 한다. 이들은 혁신을 이용해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 경쟁적 개선의 함정에 빠지기 때문이다. 가치 역시 이용해야 한다. 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어하는 것과 연결됐을 때만 이익을 창출하기 때문이다. 명확히 말하자면 최고 경영진이 해야 하는 것은 미래 포트폴리오의 균형이 개척자로 변환될 수 있도록 조직을 만드는 것이다. 바로 이것이 이익을 내는 성장을 향한 통로이다.
체계화 원칙 3: 비고객을 찾아라
일반적으로 기업은 고객들을 유지하고 확대하기 위해 노력하고, 이는 고객들의 취향에 더욱 부합하는 상품의 세분화와 타깃 맞춤식으로 이어진다. 이러한 경쟁이 심화될수록 지나친 고객 세분화로 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다. 블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.
캘러웨이 골프를 보자. 이 회사는 비고객 관찰로 자사 상품에 새로운 수요를 집결시켰다. 미국 골프 산업이 기존 고객점유율을 두고 싸울 때 캘러웨이는 왜 스포츠 애호가와 컨트리클럽 회원들이 골프를 택하지 않는가라는 질문을 함으로써 새로운 수요의 블루오션을 창출하였다. 사람들이 골프를 꺼려하고 피하는 이유에 대한 관찰을 통해 대다수 비고객이 공통적으로 꼽는 사항을 발견했다. 즉, 그들은 골프 공을 맞추는 것을 너무 어려워했다. 골프채의 작은 헤드 사이즈는 손과 눈의 엄청난 조화를 요구했고 그것을 익히는 데는 시간이 많이 걸리며 높은 집중력을 필요로 했다. 그 결과 초보자들은 재미를 잃고 실력을 갖추는 데 너무 긴 시간이 걸렸다. 이런 점을 이해함으로써 캘러웨이는 자사 상품의 새로운 수요를 모두 집결시키는 방법에 대한 통찰력을 가질 수 있었다. 그 답은 골프공을 보다 쉽게 맞출 수 있도록 헤드를 크게 만든 골프채 빅버샤였다. 빅버샤는 업계의 비고객을 고객으로 전환시켰을 뿐만 아니라 기존 고객들 마음에도 들어 업계에서 결정적인 베스트셀러가 되었다. 비고객을 관찰하고 그들의 차이점이 아닌 주요 공통점에 포커스를 둠으로써, 캘러웨이는 새로운 수요를 집결하고 대다수의 고객과 비고객에게 가치 도약을 제공하는 방법을 알아냈다.
체계화 원칙 4: 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라
이제 다음 과제는 블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해 주는 강력한 비즈니스 모델을 구축하는 것이다. 블루오션 아이디어를 상업적으로 실행 가능하도록 구체화하고 유효하게 만들기 위해서는 효과적인 전략적 시퀀스가 요구된다. 올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 평가하는 방법을 이해하면 비즈니스 모델 리스크를 현저하게 낮출 수 있다.
정확한 전략적 시퀀스: 그림 6-1에서 보듯이 기업은 자사의 블루오션 전략을 구매자 효용성, 가격, 비용, 도입의 순서로 수립할 필요가 있다. 그 출발점은 구매자 효용성이다. 대다수의 사람들이 여러분이 내놓을 상품을 구매할 매력적인 이유가 있는가? 만약 이에 대한 답이 없다면 그 아이디어는 블루오션을 창출할 만한 잠재력이 없다. 이때는 그 아이디어를 유보하든지 아니면 긍정적인 답을 얻을 때까지 다시 생각해야 한다. 실제로 기술적으로는 매우 뛰어났지만 구매자들에게 강력한 구매 이유제시에 실패한 필립스 CD-i를 보자. 이 재생기는 비디오와 뮤직 시스템, 게임기, 교육 도구 등이 전부 하나로 통합된 기기였다. 그러나 이 제품은 너무나 기능이 많아 그 사용법을 이해하기가 어려웠다. 매력적인 컨텐츠 소프트웨어도 없었다. 그래서 이 기기는 이론적으로 거의 모든 게 가능했으나 고객들은 굳이 필요를 느끼지 않아 결국 이 제품은 실패하고 말았다.
효용성 장애가 명확하게 해결되면 두 번째 단계인 정확한 전략적 가격 책정으로 넘어갈 수 있다. 여기서 가장 중요한 질문은 ‘최다수의 목표 구매자들이 기꺼이 상품 값을 지불할 수 있도록 상품 가격이 책정되었는가’이다. 만약 그렇지 않다면 구매가 이루어지지 않을 것이고, 결국 매력적인 시장을 창출하지도 못할 것이다. 이 앞 두 단계는 기업 비즈니스 모델의 수입 측면을 다룬다.
이익보장 측면은 세 번째 단계인 비용에 해당된다. 여러분은 목표 비용 내에서 제품이나 서비스를 생산하면서 큰 폭의 수익을 낼 수 있는가? 대다수 타깃 구매자 계층이 쉽게 접근할 수 있는 전략적 가격대에서도 수익을 낼 수 있는가? 결코 비용이 가격을 좌지우지하게 해서는 안 된다. 또한 고비용이 전략적 가격대에서 이익 창출을 방해한다고 해서 상품의 효용성을 줄여서도 안 된다. 목표 비용을 맞출 수 없으면 블루오션 아이디어 자체에 수익성이 없으므로 포기하거나 목표 비용을 맞출 수 있도록 비스니스 모델을 혁신해야 한다.
마지막 단계는 아이디어 채택을 가로막는 장애에 관한 것이다. 예를 들어 새로운 아이디어에 대한 소매상이나 파트너들의 잠재적 저항 등이 있을 수 있다. 아이디어를 성공적으로 실현하려면 처음부터 도입 장애를 처리할 수 있어야 한다. 그래야만 블루오션 전략의 체계화가 완성될 수 있다.
3부 블루오션 전략 실행
실행 원칙 1: 조직상의 주요 장애를 극복하라
수익성 있는 사업 모델을 가진 블루오션 전략이 수립되면, 이를 실행에 옮겨야 한다. 기존의 레드오션 전략과 비교하여, 블루오션 전략은 현 상태로부터 상당한 변화를 의미한다. 이때 리더는 4가지 장애에 직면한다. 첫째, 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인식하지 못하는 인지적 장애. 둘째, 한정된 자원. 셋째, 동기부여. 마지막으로 정치적 요소이다. 비록 그 정도는 다르나 거의 모든 기업이 이런 장애들에 직면하며 블루오션 전략을 실행에 옮기기 위해서는 이 장애 요소들을 극복해야 한다. 장애 요소 극복을 위해 ‘급소경영 리더십(Tipping point leadership)'을 제안한다. 급소경영 리더십을 통해 우리는 4가지 장애를 저비용으로 빠르게 극복할 수 있다.
급소경영 리더십 실행
공공 부문에서 1990년대 블루오션 전략을 실행한 뉴욕 경찰청(NYPD)을 보자. 1994년 2월 빌 브래튼이 뉴욕 경찰청장으로 임명되었을 때, 그에게는 많은 난제가 산적해 있었다. 당시 뉴욕은 살인, 폭력, 절도, 마피아들의 싸움, 무장 강도 등으로 무정부 상태에 가까울 만큼 혼란스러웠다. 그러나 브래튼의 예산은 동결돼 있었다. 예산 삭감과 노후화된 장비, 박봉과 위험하고 열악한 근무 조건 때문에 3만 6,000여 명에 이르는 뉴욕 시 경찰관들의 사기는 바닥에 떨어졌다. 기업 경영의 관점으로 본다면, 뉴욕 경찰청은 현 상태에 안주하고 의욕을 잃은 저임금의 3만 6,000여 명의 종업원을 가진 예산이 부족한 조직이었다. 게다가 고객들은 불만으로 가득 차 있었는데 이들은 바로 뉴욕 시민이다. 범죄, 공포, 무질서의 증가는 실적 하락으로 측정될 수 있다.
그러나 브래튼은 예산 증가도 없이 2년도 채 걸리지 않아 뉴욕을 미국에서 가장 안전한 도시로 만들었다. 그는 당시 미국 경찰 정책을 개혁한 블루오션 전략으로 레드오션을 박차고 나왔다. 브래튼이 재임한 1994년부터 1996년 사이 강도와 살해, 절도가 각각 39%와 50%, 35% 하락했다. 또한 시민들의 뉴욕 경찰청에 대한 신뢰도가 37%에서 73%로 대폭 향상됐다. 그리고 뉴욕 경찰들을 대상으로 한 설문조사 결과 직업 만족도가 역대 최고로 나타났다. 한 교통 경찰관은 이렇게 말했다. “그를 위해서라면 우리는 지옥에라도 갈 것이다.”
인지적 장애를 해결하라
많은 기업들의 희생작업과 변화에 있어서, 가장 힘든 싸움은 사람들이 전략적 이동의 필요성을 인식하고 그 이유에 공감하게 만드는 것이다. 대부분의 최고 경영자들은 수치를 지적하며, 보다 높은 목표를 설정해 달성할 것을 강조함으로써 변화를 시도하려 한다.그러나 급소경영 리더십은 인지적 장애 요소를 없애기 위해 수치에 의존하기보다는 사람들이 변화의 필요성을 두 가지 방법으로 직접 경험하게 했다.
‘전기 하수도’에 승차하라: 현 상태를 돌파하기 위해서는 종업원들이 최악의 문제점들을 직면해야 한다. 1990년대 뉴욕 지하철은‘전기 하수도’라는 오명을 얻을 정도로 공포의 기운이 감돌았다. 그러나 뉴욕 교통 경찰당국은 이러한 현실을 인정하지 않았고 얼마나 많은 시민들이 고통을 호소하는지에 귀기울이려 하지 않았다. 그러나 브래튼은 부임한지 몇 주 만에 경찰관들의 현 상태를 유지하려는 의식구조를 완전히 깨고 조직화하였다. 어떤 방법으로 가능했을까? 브래튼은 자신을 포함하여 관리자들에게 밤낮으로 지하철을 직접 타고 다니게 했다. 그리고 경찰관들은 일반 시민들이 매일 직면하는 무정부 상태에 가까운 현실을 직접 목격하게 되었다. 갱들은 열차 내에서 무리지어 다녔고, 승객들은 각종 낙서와 거칠게 구걸하는 사람, 알코올 중독자들 때문에 괴로워 했다. 이 추악한 현실 앞에 기존의 경찰 치안정책이 실질적으로 변화해야 한다는 필요성을 어느 누구도 반박할 수 없었다. 최악의 현실을 보여줌으로써 의식구조를 변화시킬 수 있다.
불만스러운 고객들을 만나라: 인지적 장애를 없애려면, 관리자들을 사무실 바깥으로 끌어내 끔찍한 현실을 보게 해야 할 뿐 아니라 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 그들에게 직접 들려줘야 한다. 실제로 브래튼은 경찰과 지역 주민들 간의 구청 미팅을 주선했다. 양측의 인식에 대한 차이를 알아내는 데는 긴 시간이 걸리지 않았다. 경찰들은 신속한 대응과 주요 범죄 해결 기록에 큰 자부심을 가졌으나, 시민들은 이런 노력을 알지도 못하고 고마워하지도 않았다. 대형 범죄의 위험은 극소수의 사람들만이 느끼고 있었다. 대다수의 일반 시민들을 괴롭히는 것은 알코올중독자, 소매치기, 매춘부, 낙서 같은 경범죄였다. 지역민과의 만남은 경찰들이 포커스해야 할 우선순위를 철저히 규명하게 했다. 그 후 범죄율은 떨어졌고 시민들은 다시 안전하다고 느끼게 됐다.
자원제약의 장애 요소를 뛰어넘어라
대부분의 리더들은 자원 제약이라는 냉엄한 현실에 직면하게 된다. 급소경영 리더들은 보다 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중한다. 만약 자원이 부족할 때 한편으로는 자원 문제로부터 자유롭게 하고 다른 한편으로는 자원의 가치를 몇 배 증대시키기 위해서 리더들이 지렛대처럼 활용할 수 있는 3가지 불균일적 요소 - 즉, 핫 스팟(Hot spot)과 콜드 스팟(Cold spot), 거래(Horse trading) -가 있다. 핫 스팟은 적은 자원 투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다. 반대로 콜드 스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다. 일반적으로 모든 조직에는 핫 스팟과 콜드 스팟이 두루 있다. 거래는 여분의 자원 격차를 메우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 것을 뜻한다. 기존 자원을 올바르게 사용하는 법을 배우면, 대개의 기업은 자원 제약의 장애를 완전히 제거할 수 있다.
핫 스팟에 자원을 재분배하라 : 브래튼의 선임자들은 더욱 안전한 지하철을 위해서는 경찰관을 열차에 탑승시키고 입구와 출구를 순찰해야 한다고 주장했다. 이익 증대(범죄율 하락)는 주어진 예산으로 감당할 수 없는 몇 배의 비용 상승(경찰 병력)을 뜻했다. 이 논리에 의하면, 성과 향상은 그에 상응하는 자원 증대가 있어야만 완수될 수 있다. 그러나 브래튼은 핫 스팟을 겨냥한 경찰 병력 투입으로 지하철 내 범죄, 공포, 무질서 문제를 간단하게 해결하였다. 그의 분석에 따르면, 지하철에서의 대부분의 범죄는 단지 몇 군데 역과 노선에서 발생하는 것으로 나타났다. 또한 브래튼은 이들 핫 스팟에서 범죄가 집중적으로 발생하는데도 경찰들의 주의를 끌지 못하고, 반면에 거의 범죄 발생 신고가 없는 노선과 역에도 동등한 인력이 배치되어 있음을 발견했다. 결국 경찰력을 지하철의 핫 스팟에 집중시킴으로써 경찰 병력을 증원시키지 않고도 범죄율을 떨어드릴 수 있었다.
동기부여 장애를 뛰어넘어라
대부분의 비즈니스 리더는 현 상황을 깨고 조직을 변화시키고 싶을 때, 거창한 전략적 비전을 제시하고 톱다운식의 전사적 운동에 착수한다. 그러나 이러한 시도는 대부분 실행으로 이어지지 못하고 말뿐인 ‘립 서비스’로 전락하고 만다. 급소경영 리더들은 변화 노력을 널리 분산시키는 대신, 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구한다. 그들은 종업원들은 고무시키는 데 있어 불균일적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데, 이는 소위 킹핀(King-pins), 어항 경영, 원자화라고 불린다.
킹핀을 확대 렌즈로 찾아보자 : 볼링 게임에서 킹핀을 명중시키면, 나머지 핀들도 연달아 쓰러진다. 조직에서도 킹핀을 잘 겨냥하면 모든 사람들을 일일이 붙잡고 문제를 설명할 필요가 없어진다. 킹핀이 영향력을 발휘하면 결국 모두가 감동을 받고 변하기 때문이다. 뉴욕 경찰청의 경우, 브래튼은 76개 구역의 경찰서장들을 핵심 영향력자인 킹핀으로 삼았다. 각 구역 경찰서장은 200∼400명에 이르는 경찰관들을 직접 지휘한다. 따라서 76명의 경찰서장을 격려하는 것은 결국 3만 6,000여 명의 경찰병력을 감동시키고 동기를 부여하여 새로운 경찰 전략을 받아들이도록 하는 파급 효과를 일으킨다.
어항 속에 킹핀을 넣어라 : 지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여하려면, 그들의 활동이 잘 보이도록 조명을 비추는 게 중요하다. 이것이 ‘어항 경영'이다. 어항 속의 물고기처럼, 킹핀들의 활동과 나태함을 아주 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다. 킹핀을 이렇게 어항 속에 놓으면 그가 업무에 태만할 때 제재를 가할 수 있다. 어항 경영이 제대로 되려면 투명성과 참여, 공정한 절차가 기반이 되어야 한다. 뉴욕 경찰청에서, 브래튼의 어항은 격주마다 열리는 범죄 전략 검토 회의였다. 여기에는 시의 고위 관료들이 참석해 관내 76개 경찰서 지휘관들의 새 전략 실행 성과를 리뷰했다. 각 구역 경찰서장은 동료와 상사들 앞에서 자신들의 성과를 설명해야 했다. 투명한 어항 속에서, 무능한 지휘관들은 더 이상 실패를 숨길 수 없었다. 마찬가지로, 높은 실적을 낸 지휘관은 어항 경영 시스템을 통해 자신의 성과를 공식적으로 인정받을 수 있는 기회를 가졌다. 또한 이 회의는 리더들에게 경험을 나눌 수 있는 기회를 제공했다. 시간이 흐르자 경찰서장들도 자체적으로 브래튼식 회의를 시도함에 따라, 어항 경영 체제는 하부 계급에도 스며들었다.
조직 스스로 변화하도록 원자화해라 : 뉴욕 시에 대한 브래튼의 목표는 너무나 의욕적이어서 대부분의 사람들은 반신반의했다. 누가 한 개인이 미국의 가장 위험한 거대 도시를 가장 안전한 도시로 바꿀 수 있다고 믿었겠는가? 그리고 그 누가 불가능한 꿈을 찾아 시간과 정력을 쏟고자 하겠는가? 도전을 완수하기 위해, 브래튼은 소규모 원자로 조직을 나눴다. 브래튼의 말처럼 뉴욕 경찰청이 직면한 도전은 ‘블록별로, 동네별로, 구별로’ 뉴욕의 거리를 안전하게 만드는 것이었다. 이런 식으로 구역을 나누고 직급에 따라 책임을 부여하자, 거대한 도전은 완수할 수 있고 실행 가능하게 됐다.
정치적 장애를 무너뜨려라
변화가 더욱 가까워지고 클수록 내부와 외부의 저항은 커지고 기득권층은 자리를 지키기 위해 싸울 것이며 전략 실행 과정을 손상시키고 심지어 이를 탈선시킬 수도 있다. 이를 극복하려면 급소경영 리더들은 3가지 영향 요소- 수호천사(angel), 악마(devil), 모사 -에 집중해야 한다. 즉 수호천사를 활용하고, 악마를 침묵시키며, 모사를 곁에 두어야 한다. 수호천사는 전략적 이동으로 얻는 게 가장 많은 사람들이고 악마는 잃는 게 가장 많은 사람들이다. 그리고 모사는 정치적으로도 유능하지만 높이 존경받는 내부인으로 그는 누가 여러분에게 맞설 것이며 누가 여러분을 지지할 것인가를 포함해 어디에 지뢰밭이 있는지를 미리 조언해주는 사람이다.
실행 원칙 2: 전략 실행을 전략화하라
하급 조직원일수록 전략 창출에 적게 관여하고 혼란은 심화된다. 일선 현장에 근무하는 직원들은 회사가 자신들의 생각이나 감정은 전혀 고려도 하지 않은 채 불쑥 전략을 내밀면, 분개할 것이다. 모든 것이 잘 되고 있다고 생각하는 바로 그 순간 일선 현장에서는 뭔가 갑자기 문제가 생길 수도 있다. 이는 블루오션 전략의 6번째 원칙으로 이어진다. 모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략 실행을 전략화해야 한다. 이 원칙은 불신과 비협조, 심지어 태업 같은 관리 리스크를 최소화하는 데 도움이 된다. 기업은 ‘당근과 채찍’이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어, 전략 수립과 실행에 있어서 ‘공정한 절차(Fair Process)’를 적용해야 한다.
공정한 절차 3E 원칙
공정한 절차의 세 가지 요소인 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)은 상호 보완적 성격을 갖고 있다. 직급의 고하에 관계없이 사람들은 모두 이 세 요소를 기대한다. ‘참여’는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들의 아이디어나 의견에 대해 이의를 제기할 수 있게 한다. 참여는 경영진이 구성원들과 그들의 의견을 존중하고 있음을 보여준다. ‘설명’은 전략 결정으로 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다. 의사 결정 과정이나 결과에 대해 설명을 하면, 그들은 경영진이 자신들의 의견을 고려하고 회사 전체의 이익을 위해 공정한 결정을 했다는 확신을 갖는다. ‘기대의 명확성’은 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 것을 뜻한다. 비록 그 목표 기대가 다소 벅찰지라도 종업원들은 어떠한 기준으로 평가받고 실패할 경우 어떠한 벌칙이 있는지를 사전에 알아야 한다.
결론 : 블루오션 전략의 지속성과 재개
블루오션 기업과 초기 모방자들이 성공을 거두고 시장이 확대됨에 따라, 더욱 많은 기업들이 뛰어든다. 이는 ‘기업이 언제 블루오션 창출을 다시 시작해야 하는가’라는 질문으로 이어진다.
언제 가치혁신을 다시 해야 하는가
블루오션 전략은 근본적으로 모방 차단 장벽을 내재하고 있다. 그렇지만 언젠가 결국 거의 모든 블루오션 전략은 모방될 것이다. 모방자들이 여러분의 블루오션 공간의 한 부분을 차지하려 애씀에 따라 여러분은 힘들게 얻은 고객기반을 지키기 위해 전형적인 방어자세를 취할 것이다. 그리고 시장점유율 유지 강박관념에 사로잡혀 새로운 경쟁자를 이겨야 한다는 경주의 덫에 빠질 수도 있다.
그렇게 되면, 여러분의 가치곡선의 기본 형태는 경쟁자들의 것과 같은 방향으로 집중되기 시작할 것이다. 이런 경쟁의 함정을 피하려면 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터할 필요가 있다. 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이다. 여러분의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다. 경쟁이 심화되고 전체 공급이 수요를 초과하면, 유혈 경쟁 싸움이 시작되고 블루오션은 붉은 색으로 물들 것이다. 경쟁자의 가치곡선이 여러분의 방향으로 향하는 경향이 나타나면, 새로운 블루오션 창출을 위한 또 다른 가치혁신 달성을 향해 나아가야 한다.(요약끝)
혁신, 이제 국민속으로 들어가자
권영설 한경 가치혁신연구소장
지난 2003년 싱가포르에서 있었던 일이다. 세계적인 경영전략가들이 차례로 방문해 싱가포르 고위 공직자 900여 명에게 미래전략에 대해 설명하는 행사가 열렸다.
이해 5월에 싱가포르를 방문한 사람은 마이클 포터 미국 하버드경영대학원 교수였다. 9월에는 하버드대의 또 다른 교수인 클레이튼 크리스텐슨이 같은 행사에 초청됐다. 마지막으로 10월에는 블루오션전략의 공동창시자인 김위찬 교수와 르네 마보안 교수(프랑스 인시아드 경영대학원)가 연사로 나타났다.
비공개 회의였기 때문에 이들이 발표한 내용은 정확히 알려져 있지 않지만 이들은 성장의 한계를 절감하며 새로운 돌파구를 찾고 있던 싱가포르 정부에 새로운 성장비전을 펼쳐보였던 것으로 전해졌다.
싱가포르는 이 행사를 마치고 같은 해 12월에 이들 세 팀 가운데 한 팀을 선택해 자국의 미래전략을 맡겼다. 싱가포르의 선택은 바로 김위찬, 르네 마보안 교수였다.
실행 속도도 빨랐다. 이듬해인 2004년 4월에 VIAT(Value Innovation Action Tank : 가치혁신실행단)를 발족시켰다. 재무부, 정보통신부, 외무부, 문화관광부 등 정부부처와 경제발전위원회, 인적자원개발국, 시립대학 등 15개 부처 및 단체가 참여한 이 조직은 미래전략을 포함해 블루오션전략을 싱가포르 사회 전반에 적용시키는 작업을 하고 있다. 김 교수와 마보안 교수는 바로 이 VIAT에 고문으로 참여했다.
혁신과 블루오션 전략
혁신을 얘기하면서 싱가포르의 사례를 드는 이유는 혁신의 목표를 생각하기 위함이다. 우리가 혁신을 하는 이유가 무엇인가. 바로 우리나라를 선진국으로 만들기 위해서다. 국민들이 풍요롭게 사는 사회, 세계인들이 와보고 싶은 곳으로 만들어야 혁신의 목표는 완성되는 것이다.
결코 쉬운 일이 아니다. 나라를 하나의 조직으로 보고 미래 전략을 명확히 하며 구체적인 실천계획을 만들어 전 국민을 이끌어야 한다. 싱가포르는 이 중차대한 국가적 과제를 블루오션전략으로 풀어가고 있다.
혁신과 블루오션전략이 무슨 관계일까? 블루오션전략의 옛 이름이 바로 가치혁신(Value Innovation)인 것을 상기하면 답은 간단해진다. 블루오션전략 자체가 바로 혁신론인 것이다. 그러니까 싱가포르 역시 우리 정부와 마찬가지로 혁신을 새로운 국가전략의 뼈대로 삼았다는 얘기다.
싱가포르뿐만 아니다. 혁신은 지금 세계의 화두이기도 하다. 지난 1990년대만 해도 세계의 화두는 지식(knowledge)이었다. 이 화두가 21세기 들어서는 성장(growth)으로 바뀌었다. 경제협력개발기구(OECD)가 21세기 들어 내놓은 첫 보고서도 'Understanding the Growth(성장을 어떻게 이해할 것인가)'이었다. 공급과잉과 수요 감소가 부른 저성장의 늪을 헤쳐가기 위해 세계의 모든 나라가 성장방법론을 찾고 있다.
화두가 성장이 되면서 가장 주목을 받게 된 나라가 미국이고, 가장 중요시 되는 경영개념이 바로 혁신(innovation)이다. 우리 정부가 혁신을 국정 최우선 과제로 선택해 추진해온 것은 세계적 추세와 일치하는, 제대로 된 선택이었다는 것이다.
혁신의 개념에 대한 혼동
그런데 문제는 정부에서 느끼는 것과 달리 일반 국민들의 혁신에 대한 시각이 그리 고운 것만은 아니라는 사실이다. 물론 지난해까지 추진 단계상 정부 내부 혁신에 집중한 탓이기도 하지만 정부에서 쓰는 혁신과 기업들이나 일반인들이 사용하는 혁신 개념의 차이가 큰 데 문제가 있다.
개념에 대한 혼동은 정부 내에서도 여전하다. 혁신을 개혁, 숙정, 구태일소, 쇄신 등과 별로 다르지 않은 개념으로 보는 경우가 많다. 그러나 분명히 다른 것이다. 비즈니스 세계에서 사용하는 혁신의 뜻은 ‘새로운 상품, 서비스를 내놓아 시장에서 많이 팔리게 하는 것’을 뜻한다.
혁신제품이라면 히트 상품을, 혁신기업이라면 주가가 높고 직원들의 급여도 많으며 시장지배력이 좋은 회사를 일컫는다. 한마디로 혁신은 돈도 되고 즐거운 것이라는 의미가 훨씬 강하다.
정부가 하는 혁신에도 이런 요소가 분명 있지만 많은 이들이 오히려 개혁(reform)에 가깝게 여기는 게 문제다. 개혁은 완전히 새 판을 짜는 것을 뜻한다. 이 과정에서 주체와 객체가 분리된다. 개혁 주체가 있고 그들이 뜯어고쳐야 할 대상으로서 객체가 생기는 것이다. 혁신이 그렇게 인식되면 혁신하는 사람이 따로 있고 혁신 당하는 사람이 나뉘게 돼 조직문화만 망칠 뿐이다.
제대로 방향 잡은 정부혁신…업그레이드 필요한 때 정부혁신은 올해 내재화기를 맞았다. 정부 내에서 어느 성과를 올린만큼 이제 정부혁신이 사회혁신, 국가혁신으로 승화될 수 있도록 하는 화룡점정(畵龍點睛)의 정밀한 노력이 필요할 때다. 이제부터라도 혁신이라는 개념을 더 쉽고 명확하게 해야 한다. 부정적인 이미지가 있으면 거둬내야 한다.
혁신이든 가치혁신이든 블루오션전략이든 그 목표는 나라를 성장, 발전시키자는 것이다. 그런 점에서 일 잘하는 정부를 위한 이제까지의 혁신 노력은 방향도 옳았고 성과도 적지 않았다. 그러나 이제 국민 속으로 들어가면서는 차원이 다른 업그레이드가 필요하다. 거창해 보이지만 어려운 과제는 결코 아니다. 국민에 맞추면 된다.
국민이 혁신이 어렵다고 하면 쉽게, 헛갈린다고 하면 헛살리지 않게 하면 된다. 국민을 혁신의 대상이 아니라 혁신의 주체로 동참시켜야 한다. 국민의 소리에 귀를 기울이는 겸허한 자세로 국민 속으로 들어갈 때 정부 혁신은 국가혁신으로 꽃피울 수 있을 것이다.
[내용]
산업현장에서 치열한 경쟁은 가속화되고 있고 공급은 수요를 초과하는 속도가 빨라지는 현실속에서 희망이 없다고 간주해버린 적이 있는가? 블루오션 전략은 치밀한 방법론을 제시하며, 거대 신시장을 창출할 수 있게 해주는, 다음 세대를 위한 희망의 전략이라 할 수 있다. 블루오션 전략은 기업의 성공 전략임은 물론 한 개인의 미래전략으로도 손색이 없는 메시지를 담고 있다.
마케팅/브랜드전략 블루오션전략=시장창조전략=가치혁신론
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블루오션전략=시장창조전략=가치혁신론
가치혁신(Value Innovation)론의 창시자인 김위찬 교수와 르네 마보안 교수(프 랑스 인시아드 경영대학원)가 내는 첫 단행본 "블루오션전략(Blue Ocean Strat egy)"이 하버드 경영대학원 출판사(HBSP) 역사상 최다 언어 번역 기록을 세웠다 .
23일 한국가치혁신실행연구소(VIAC코리아)에 따르면 오는 2월5일 영어판으로 미 국에서 출간될 이 책은 최근 헝가리어 번역 계약을 맺으며 번역 출간 언어수를 23개(국가기준 90개국)로 늘렸다
이는 출간전 계약은 물론 출간 이후 추가 번역된 경우를 포함해도 HBSP의 역대 최고 기록이다.
HBSP 발행 서적 가운데 지금까지 최다 언어로 번역된 책은 90년대 후반 하버드 대 로버트 캐플란 교수가 낸 "Balanced Scorecard(균형전략실행체계)"로 출간전 7개 언어로 계약됐고,영어판 출간 이후 지금까지 모두 21개 언어로 번역됐다. "블루오션전략"은 세계 최대 온라인서점 아마존닷컴에서도 지난 4개월 동안 9만 여권의 선주문을 받은 것으로 집계됐다.
[질문 1]
‘레드오션’과 ‘블루오션’이 무엇을 의미하는지 정의해주세요.
그리고 왜 ‘레드’와 ‘블루’라는 색깔을 사용했나요?
Kim & Mauborgne : 우리는 시장을 ‘레드오션’과 ‘블루오션’이라는 단어로 분류하여 사용했다. ‘레드오션’은 이미 잘 알려져 있는 시장, 즉 현재 존재하는 모든 산업을 말한다. ‘레드오션’에서는 산업 경계가 이미 정의되어 있고 이를 수용하고 있어서 게임의 경쟁 법칙이 잘 알려져 있다. 따라서 ‘레드오션’의 회사들은 존재하는 시장 수요의 점유율을 높이기 위해 경쟁사보다 우위에 서려고 노력한다. 그러므로 시장에 경쟁사들이 많아질수록, 수익과 성장에 대한 전망은 어두워진다. 결국 제품들은 일용품으로 전락하고, 무자비한 경쟁에 의해 시장은 핏물로 가득 찬 ‘레드오션’이 되어버리고 만다. 그래서 ‘레드오션’이라는 단어를 사용했다.
반면에 ‘블루오션’은 알려져 있지 않은 시장, 즉 현재 존재하지 않아서 경쟁에 의해 더렵혀 지지않은 모든 산업을 말한다. ‘블루오션’에서 시장 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어진다. 이곳에는 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회가 존재한다. 그리고 게임의 법칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다. 따라서 ‘블루오션’은 아직 시도된 적이 없는 광범위하고 깊은 잠재력을 가진 시장을 비유하는 표현이다. 다시 말해 ‘블루오션’은 높은 수익과 무한한 성장이 존재하는 파워풀한 시장이다.
[질문2]
‘블루오션’은 본질적으로 ‘레드오션’과 어떻게 다르나요?
Kim & Mauborgne : 간단히 말해, ‘레드오션전략’은 기존의 시장에서 어떻게 경쟁자를 앞지를 수 있는가에 대한 ‘시장경쟁전략’이다. 반면에 ‘블루오션전략’은 경쟁을 피하기 위해 이미 설정된 시장 경계를 어떻게 벗어날 수 있는가에 대한 ‘시장창조전략’이다.
‘레드오션전략’은 산업구조의 조건이 주어져 있어서 회사는 한정된 시장 안에서 경쟁하도록 강요받는다고 가정한다. 따라서 회사는 주어진 시장구조를 받아들이고 산업 내에서 경쟁에 대항하기 위해 방어 가능한 포지션을 개척하도록 강요받게 된다. 시장에서 살아남기 위해, ‘레드오션전략’에 익숙한 경영자는 경쟁자가 무슨 행동을 하느냐를 주위 깊게 관찰하여 경쟁우위를 달성하는 것에 집중한다. 그러므로 ‘레드오션’에서의 시장 점유율 획득은 제로섬 게임이다. 왜냐하면 한 회사의 시장 점유율 획득은 다른 회사의 시장점유율 손실을 의미하기 때문이다. 따라서 경쟁은 모든 회사의 전략을 비슷하게 만들고 결국 다양한 전략은 한정된다.
이러한 전략적 사고는 회사로 하여금 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업을 나누도록 만들고 그 산업에 진입할 것인가 아닌가를 결정하게 만든다. 어떤 산업에 진입한 이후, 회사는 낮은 비용구조 또는 차별화 위치를 선택한다. (포터는 경쟁론에서 비용절감과 차별화는 동시에 성립될 수 없다고 했습니다.) 여기서 비용과 가치는 양자택일 관계로 보여진다. 왜냐하면 그 산업의 전체 수익 수준은 부를 창조하는 것 대신에, 주로 기업간에 부를 빼앗거나 재분배하는 것에 의해서 결정되기 때문이다. 그들은 성장이 점점 더 한정되어가는 ‘레드오션’에서 부를 쟁취하기위해 경쟁한다.
그러나 ‘블루오션전략’에서는 전략적 시도가 매우 다르다. 시장 구조와 경계는 오직 경영자의 머리 속에서만 존재한다는 것을 깨달은 경영자는 기존 시장의 구조와 그 경계가 그들의 생각을 제한하도록 만들지 않겠다는 생각을 갖고 있다. 그들은 엄청난 양의 추가 수요가 규정된 산업의 '밖'에 존재한다고 생각한다. 문제의 핵심은 어떻게 대량의 추가 수요를 창조해 내느냐 하는 것이다. 또 이러한 방법은 공급자 위주의 관점에서 고객 중심으로의 관점으로, 경쟁 중심에서 가치혁신 중심으로 관점의 변화를 필요로 한다 - 가치혁신이란 새로운 수요를 창출하기 위해 혁신적인 가치를 창조하는 것을 말한다. 이는 비용 절감과 차별화를 동시에 추구함으로써 달성될 수 있다.
‘블루오션전략’에는 매력적인 산업과 그렇지 않은 산업이 거의 구별되지 않는다. 왜냐하면 산업의 매력은 개별 기업의 성실한 노력을 통해 변화될 수 있기 때문이다. 시장 구조가 가치와 비용의 양자선택 구조를 깨뜨림으로써 변화될 수 있듯이 게임의 법칙 또한 그렇다. 따라서 오래된 게임에서의 경쟁은 무의미하게 되고 새로운 부는 수요를 증가시키는 것에 의해 창출된다. 그러므로 ‘블루오션전략’은 회사가 높은 수익을 달성할 수 있는 논제로섬 게임을 하도록 도와준다.
[질문3]
‘가치혁신’과 ‘블루오션전략’을 한마디로 어떻게 정의할 수 있나요?
Kim & Mauborgne : ‘블루오션전략’은 차별화와 비용절감의 양자택일 구조를 깨뜨려, 회사와 고객 모두에게 비약적인 가치를 창출하게 함으로써 경쟁을 무의미하게 만드는 체계적 접근을 말한다.
[질문4]
‘블루오션전략’은 클레이튼 크리스텐슨의 ‘와해성 기술(혁신)’과 어떻게 다른가요?
Kim & Mauborgne : ‘와해성 기술(혁신)’은 기존 산업에 현재 종사하는 사람들에 의해 추가 서비스를 제공받을 고객을 확보하는 것에 관한 것이다. 이것은 저가격대로 저소득층을 겨냥한 와해성에 집중하는 것이다. 반면에 ‘블루오션전략’은 기존의 산업 경계를 벗어날 뿐만 아니라 산업 경계 안에서도 경쟁이 없는 새로운 시장을 창조하여 경쟁을 무의미하게 만드는 것이다. 그러나 이것은 와해성 혁신과 같이 저가격대에 집중하는 것만을 의미하지는 않는다. 다시 말해 ‘블루오션전략’은 Curves, Formule 1, Borders, B&N, Pret A Manager, Yellow tail 등의 저가격대 뿐만 아니라 Dyson, Starbucks, Polo Ralph Lauren 등의 고가품에도 존재한다. 따라서 ‘블루오션전략’이 어느 산업의 ‘안’이라고 표현할 때에는 거대 수요 창출의 참가자 전체를 포함한다. 또한 ‘블루오션전략’은 Cirque du Soleil, eBay 등의 경우처럼 완전히 새로운 산업을 창조함으로써 기존의 산업 경계를 뛰어 넘는 다는 점에서 ‘와해성 혁신’과는 다르다.
이러한 개념적인 특징들 외에, ‘블루오션전략’은 무경쟁의 새로운 시장인 ‘블루오션’을 창조하기 위해 실용적이고 분석적인 틀과 도구를 제공한다.
[질문5]
‘블루오션전략’은 매우 높은 리스크를 안고 있다고 생각됩니다. ‘블루오션전략’은 리스크에 대한 문제점을 어떻게 설명하고 있나요?
Kim & Mauborgne : 무엇보다도 ‘블루오션전략’은 리스크를 받아들이는 것이 아니라 리스크를 최소화하는 전략이다. 물론 리스크가 없는 전략이란 존재하지 않는다. ‘레드오션전략’이든 ‘블루오션전략’이든 항상 리스크를 포함하고 있다. 그럼에도 불구하고 ‘레드오션’을 넘어 ‘블루오션’을 창조해내기 위해서는 기업들이 직면하는 6가지 주요 리스크를 줄일 수 있어야 한다.(①탐색 리스크, ②기획 리스크, ③규모 리스크, ④사업모델 리스크, ⑤조직 내 리스크, ⑥경영 리스크)
앞에 4개의 리스크는 전략 체계화를 통해, 나머지 2개 리스크는 전략 실행을 통해 해결될 수 있다.
‘블루오션전략’에서는 여섯 개의 원칙이 어떻게 각각의 리스크를 해결하는지 명확히 설명하고 있다.
‘블루오션’의 첫 번째 원칙은 ‘시장 경계를 재구성해라’이다. 이는 도처에 깔린 가능성으로부터 ‘블루오션’ 기회를 어떻게 성공적으로 찾아낼 것인가에 대한 것이다.
(레드오션의 기업들은 일반적으로 기존 시장의 구조 내에서 사업 기회를 찾기 때문에 좁은 시각으로 인해 탐색 리스크가 존재한다. 첫 번째 원칙은 다음과 같은 6가지 방법으로 사업 기회 탐색의 한계를 줄여줄 수 있다.)
①대체산업을 살펴봄 ②산업 내 전략집단을 살펴봄 ③구매자 사슬을 살펴봄 ④보완적인 제품 및 서비스를 살펴봄 ⑤구매자의 기능적, 감성적인 매력을 살펴봄 ⑥시간을 살펴봄
두 번째 원칙은 숫자가 아니라 큰 그림에 집중하는 것이다. 이는 ‘레드오션’의 전술적 움직임을 그대로 모방하는 것이 아니라 기업의 전략에 투자되는 많은 시간과 노력의 기획 리스크를 줄이는 방법이다.
(레드오션의 기업들은 산업 내 우수기업을 벤치마킹하거나 베스트-프렉티스를 모방하는 등 레드오션의 전술적 움직임을 그대로 쫓아가곤 한다. 결국 기업들은 대동소이한 전략으로 피 터지는 경쟁에 돌입하게 되고 이는 곧 전략의 부재로 이어지게 된다. 따라서 블루오션전략은 이러한 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출하기 위해, 전략 캔버스와 PMS 지도 등을 통해 큰 그림을 볼 수 있는 도구를 제시하여 전략을 수립하는데 존재하는 기획 리스크를 줄여줄 수 있다.)
세 번째 원칙은 ‘존재하는 수요를 넘어서라’이다. 이는 블루오션의 크기를 어떻게 최대화하여 규모 리스크를 줄일 수 있는가에 대해 설명한다.
(블루오션전략은 고객의 공통적 욕구에 기초하여 고객 가치 증대와 비용절감을 동시에 추구하는 전략이다. 그런데 여기서 고객이라 함은 기존 산업 내 고객뿐만 아니라 비고객(3종류로 구분)을 포함하는 거대 수요를 말한다. 자사의 상품 및 서비스를 이용하지 않는 비고객을 관찰함으로써 그들의 욕구를 파악하고 거대 수요를 만족시키는 가치(효용)와 가격, 비용 구조를 마련하여 규모의 경제를 달성하는 것이다. 따라서 세 번째 원칙은 비고객을 만족시켜 새로운 시장을 창출하고 규모의 경제를 달성하여 규모 리스크를 줄이는 원칙이다.)
네 번째 원칙은 '전략적 배열을 올바르게 하라‘이다. 이는 ‘블루오션’ 아이디어로 상당한 수익을 얻을 수 있도록, 어떻게 확고한 사업모델을 만들 수 있는가를 설명한다. 이것은 사업모델 리스크를 줄일 수 있도록 해준다.
(블루오션 전략은 고객 가치 증대와 비용절감을 동시에 추구하기 위해 소비자가 느끼는 효용 및 가치, 가격, 비용구조, 수용 등을 올바르게 배열해야 한다. 먼저 고객(비고객 포함)이 갖게 될 효용과 가치가 구매자 효용지도에 의해 명확해야 제시되어야 하고, 다수의 고객이 납득할만한 가격을 전략적으로 책정해야 한다. 다음으로 전략적 가격 책정에 의한 목표 수익을 얻을 수 있는 비용구조가 마련되어야 한다. 마지막으로 비즈니스 아이디어가 여러 장애 요인(조직 내 직원과의 장애, 협력업체와의 장애, 그리고 대중과의 장애)들에 의해 수용되어져야 한다. 요컨대 전략적 배열이 올바르게 이루어질 때 사업모델 리스크를 줄일 수 있다는 것이 네 번째 원칙이다.)
다섯 번째 원칙은 ‘주요 조직 내 장애를 이겨내라’이다. 이는 ‘블루오션전략’을 실행함에 있어서 조직 내 리스크를 어떻게 이겨낼 수 있는가에 대한 방법이다.
(블루오션전략을 실행함에 있어서 기업들이 직면하게 되는 장애에는 ①인식적 장애 ②한정된 자원 장애 ③동기부여 장애 ④정치적 장애 등의 네 가지가 있다. 이러한 조직 내 리스크는 급소경영 리더십(티핑 포인트 리더십)을 통해 극복이 가능하다.)
마지막으로 여섯 번째 원칙은 ‘구체적인 전략 실행에 힘써라’이다. 이는 ‘블루오션전략’을 실행하는데 있어서 직원들로 하여금 어떻게 최선을 다 하도록 동기부여를 할 것인가 그리고 경영 리스크를 어떻게 극복할 것인가에 대한 방법이다.
(블루오션전략은 실행단계에서 공정한 절차가 매우 중요하다. 3E로 표현되는 공정한 절차는 참여(engagement)와 설명(explanation), 명확성에 대한 기대(expectation clarity) 등으로 구성된다. 이러한 전략 체계화 절차는 직원들의 태도를 신뢰와 자의적 참여정신으로 바꾸고 그들의 행동을 자발적 협조 상태로 바꾸어 놓는다. 마지막으로 전략 성과는 기대치를 초과하게 된다. 이러한 일련의 과정을 거쳐 직원들의 동기를 자극하고 경영리스크를 극복할 수 있다.) 요컨대 ‘블루오션전략’은 기회를 최대화 시키고 리스크를 최소화 시키는 전략이다
출처 : 한국경제신문 가치혁신연구소 제공
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블루오션의 지극히 학술적인 정의는 이미 다른 분들이 얘기를 했으니, 여기서는 간략하게 하나의 예를 들어 보겠습니다. 아래에 첨부한 글은 환경신문인 '에코저널'이라는 곳에서 발췌한 것인데요, 블루오션을 이해하는 데 좋을 듯 해서요.골프 티(golf-tee) 라는 제품에 관한 것인데요, 일반적으로는 골프 티는 반 영구적인 특성을 위해 나무나 플라스틱으로 만들어집니다. -그런 이유로 해서, 썪지 않으니까 토양 등의 환경문제에 한 이유가 되는 것이지요..- 그런데 흙이라는 재료로 만들어진 골프 티가 나왔거든요. 남들이 모두 나무나 플라스틱이라는 재료로 만들어진 골프 티를 고정관념으로 생각하고 있을때, 흙이라는 고정관념을 깨는 재료로 된 제품을 만든 것이지요. 당연히 새로운 시장을 만들어냈으니, 경쟁자가 없겠지요. - 실용실안이니 특허니 하는 것이 다 경쟁자를 물리치고 독점적인 시장을 보장받는 자격증 같은 것이겠구요... - 비록 완전하지는 않으나, 블루오션의 전체적인 틀을 이해하기에는 좋지 않나 싶습니다.
'흙에서 흙으로' - 신개념 골프 티 출시 (2005.10.02. 에코저널)
나무나 플라스틱 등의 재료가 주류를 이루는 골프 티(tee) 시장에 흙을 재료로 한 '일회용 골프 티'가 선보였다. 골프 티란 공을 올려놓고 치는 작은 핀으로 대개 플라스틱이나 나무 등의 반영구적인 재료로 만들어진다.골프용품 유통업체 P.I.G golf(www.piggolf.co.kr/대표 배철희)가 개발한 흙 소재의 일회용 골프 티 'pig'는 골퍼가 티 샷 후에 티를 다시 줍는 수고를 할 필요 없이 발로 밟아 부스러뜨리는 일회용 제품.'pig'는 도자기를 구워내는 방식으로 만든 제품으로 유약을 발라 강한 불에서 두 번 구워내 유리만큼 단단한 일반적인 도자기와는 달리 초벌구이만을 한다. 하지만 골프 티의 역할을 수행할 만큼의 강도와 함께 흙의 성질까지도 고스란히 살려내고 있다. P.I.G 배철희 대표는 "흙이라는 자연 그대로의 친환경 특성을 유지해 환경 문제에 민감할 수밖에 없는 골프장 입장에서는 더욱이나 반겨질 만한 제품"이라며 "골퍼들에게는 편리함을 주고 골프장의 자연 환경에도 유익한 'pig'를 기반으로 세계적인 골프 종합브랜드 기업으로 발돋움하겠다"고 포부를 밝혔다. 한편, 인천에 기반을 신생 업체인 P.I.G golf 는 7개월간의 개발과정을 거쳐 지난 6월말 생산에 성공했고 동시에 실용실안에 등록돼 창의적인 발상에 대한 정당한 법적 권리까지 부여받았다
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블루오션전략에 대한 10가지 오해와 진실
블루오션은 틈새시장 전략?
블루오션 전략에 대한 10가지 오해와 진실
[한국경제신문 2005년10월19일자] 블루오션 전략이 한국 사회의 키워드로 자리 잡으면서 이를 둘러싼 다양한 논의들이 쏟아져 나오고 있다． 생산적인 내용이 대부분이지만 '블루오션은 말장난'이라는 식의 무책임한 비난도 없지 않다．특히 블루오션 전략을 아전인수격으로 해석하는 소위 전문가들의 코멘트를 일부 언론들이 그대로 인용하면서 독자들에게 혼란을 초래하고 있다． 한경 가치혁신연구소는 블루오션전략에 대한 올바른 접근을 돕기 위해 대표적인 오해 10가지를 가려 뽑아 이에 대한 '진실'을 정리했다．
블루오션전략은 기존 고객보다는 비(非) 고객에 집중한다．비고객이란 좁게 보면 우리 상품을 쓰지 않고 다른 회사 것을 쓰는 사람이다．조금 더 넓히면 우리 업종에는 관심이 없고 다른 업종에서 욕구를 채우는 소비자들이다．아주 넓게 보면 우리 상품의 존재조차 모르는 사람들까지 포함시킬 수 있다．블루오션을 창출하기 위해선 비고객 가운데 우리 고객이 될 만한 집단을 찾아내고 그들
많은 사람들이 블루오션전략을 최근에 나온 이론으로 착각하지만 실제로는 지난 90년대 주창된 경영 전략론이다．프랑스 인시아드 경영대학원의 김위찬，르네 마보안 교수가 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 등에 가치 혁신(Value Innovation)이란 이름으로 처음 소개했다． 두 교수는 지난해 말 HBR에 '블루오션 전략'이란 논문을 발표하고 올초 같은 제목의 단행본을 내면서 이전의 가치혁신론을 블루오션 전략으로 집대성했다．전문가들 사이에선 이미 10여년 이상 검증된 이론이라는 얘기다．
'블루오션은 영원하다'는 오해도 자주 듣게 된다． 블루오션은 한 번 개척되면 대개 10∼15년 정도 지속된 후 레드오션으로 바뀐다．이때에 이르면 또 다른 블루오션의 창출이 필요하다．또 기술 혁신이 반드시 블루오션 창출로 이어지는 것은 아니다．구매자들에게 특별한 가치를 제공하지 못한다면 기술이 아무리 뛰어나더라도 대다수 고객을 끌어들이는 데 실패할 공산이 크다．
기업에만 적용되는 전략이라고 보는 시각도 잘못된 것이다. 공공 부문 및 개인에게도 적용 가능하다． 블루오션 전략을 공공 부문이나 개인에게 적용할 때도 접근 방식은 기업과 크게 다르지 않다．
송대섭 기자 dssong@hankyung．com
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